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Klare Aufgaben, bessere Zusammenarbeit
Fokussierung auf den Kunden: vom funktionsorientierten Silodenken zu Strukturen und Verantwortlichkeiten, die optimal auf den Kunden zugeschnitten sind.
Hintergrund

Das mittelständische Traditionsunternehmen wird schon seit der Gründung familiengeführt. Gerade ist der nächste Führungswechsel vollzogen. Die neue Geschäftsführerin sucht nach Möglichkeiten, mehr Struktur und Ordnung in den knapp 40-Mann großen Betrieb zu bringen. Die besondere Herausforderung liegt einerseits in der Organisation an sich, da viele Mitarbeiter schon lange im Betrieb tätig sind, sich gewisse Hierarchien und Kompetenzzentren gebildet haben, die klassisch in Funktionen und Organigrammen funktionieren. Zum anderen bietet das Unternehmen ein sehr breit gefächerten Leistungsangebot mit vielen unterschiedlichen Tätigkeiten. Hier gibt es trotz Überschneidungen viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten und kaum Standards.

Das  Prozessmanagement des Unternehmens steckt noch in den Kinderschuhen. Erste Ansätze und Dokumentationen sind vorhanden, aber eher Einzelplatz fokussiert und ohne Zusammenhang. Ebenso ist es im Bereich der IT. Ein ERP existiert für die allgemeinen administrativen Aufgaben. Darüber hinaus gibt es jedoch keine weiteren Lösungen.

Aufgabe / Auftrag

Das Unternehmen und die Prozesse sollen neu organisiert und strukturiert, um klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Im Fokus sollen die Dienstleistungen stehen, die für den Kunden erbracht werden. Darauf sollen Organisation und Prozesse ausgerichtet sein. Gleiche Tätigkeiten für verschiedene Leistungen sollen harmonisiert und standardisiert werden.

Lösung, Vorgehen und Ergebnis
Fallstudie Prozesslandkarte Servicelandkarte Big Picture

Beispeiel: Prozesslandkarte Servicelandkarte in einem Big Picture

Im ersten Workshop ging es darum, sich einen allgemeinen Überblick über die Abläufe im Unternehmen und ihre Zusammenhänge zu verschaffen. Dazu wurde zunächst eine Prozesslandkarte erstellt, der die Prozesse unterteilt  in Management-, Kern- und Support-Prozesse darstellt. Schon hier wurde klar, dass aufgrund des großen Dienstleistungsangebot ein starker Fokus auf die einzelnen Leistungen notwendig ist, bevor man sich auf die allgemeinen Kernprozesse konzentrieren kann.

Im zweiten Schritt wurden deswegen die verschiedenen Dienstleistungen in einer separaten Service-Landkarte dargestellt. Hierzu wurden zunächst die verschiedenen Dienstleistungen aus Kundenperspektive betrachtet, um anschließend verschiedenen End-To-End-Prozesse (E2E) zu definieren. Diese wurden die über drei Prozesslevel in Hauptprozesse, Teilprozesse und Detailprozesse zu beschreiben.

Zuletzt erfolgte der Abgleich und Zusammenschluss der Prozesslandkarte und der Service-Landkarte zu einem einheitlichen Big Picture, welches sowohl die standardisierbaren Kernprozesse als auch die individuellen Dienstleistungsaufträge abbildet. Mit dieser neuen Struktur war es dann möglich, prozessorientierte Verantwortlichkeiten für die einzelnen Kernprozesse als auch für die einzelnen Servicekategorien zu definieren.

Ergebnis:

Fallstudie-Prozessorientierung-über-Prozessebenen

Beispiel: Prozessorientierung über Prozessebenen

Durch die Prozess- und Servicelandkarte wurde zunächst Transparenz geschaffen über das, was im Unternehmen wirklich passiert und wie die Dinge zusammenhängen. Dadurch war es möglich, diejenigen Tätigkeiten, die Bestandteil aller Dienstleistungen sind, zu identifizieren und zukünftig zu harmonisieren und zu standardisieren. Die klaren Schnittstellen und Grenzen der einzelnen Prozessteile haben die Grundlage gebildet, einerseits Aufgaben deutlich zu trennen, andererseits aber auch, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Durch die Betrachtung der Prozesse aus dieser Perspektive und über mehrere Ebenen konnte zudem die Grundlage für eine prozessorientierte Organisation aufgebaut werden, die dem aktuellen Silodenken und Hierarchiedenken entgegenwirkt.

Erkenntnisse und Ideen für weitere Optimierungen wurden in entsprechenden Handlungsempfehlungen zusammengefasst, damit auch die nächsten Schritte klar und einfach und pragmatisch gestaltet werden können.

Mehrwerte und Nutzen

Für den Auftraggeber

Der Auftraggeber konnte ein klares Bild sehen, was in dem Unternehmen mit solch vielen Leistungen wirklich passiert, wie die einzelnen Bestandteile allein wirken und zusammenhängen, und wo weitere Synergien genutzt werden können. Durch die neue Prozess-Struktur waren alle Mittel vorhanden, um auch die Organisation vom funktionalen Abteilungsdenken auf kundenfokussierte gesamtheitliche Ziele anzupassen.

Für das Unternehmen

Die neue Organisation und Struktur haben erstmal dafür gesorgt, dass die Effizienz an vielen gesteigert werden. Klare Aufgabenverteilung bedeutet besser Prozessflüsse, bessere Zusammenarbeit und schnellere Bearbeitungen. Standardisierte Abläufe sorgen für effektiveres Arbeiten und weniger Fehler.

Für die Mitarbeiter

Weniger Stress und Streitigkeiten, bessere Fokussierung auf die eigene Arbeit, klare Vorgaben und Zielrichtung: das Arbeiten der Mitarbeiter einzeln oder im Team haben sich deutlich verbessert, genauso wie das Betriebsklima.

Leistungen, Werkzeuge und Methoden

Prozessaufnahme im Rahmen von Workshops und Prozessinterviews

Definition der Prozessarten: Managementprozesse, Kernprozesse, Supportprozesse / Unterstützungsprozesse

Dokumentation in Form einer Prozesslandkarte

Prozessgestaltung von Service-Prozessen im Rahmen von Workshops

Dokumentation in Form einer Service-Landkarte

Harmonisierung der Prozesse und Services

Dokumentation in Form eines Big Pictures mit Prozessen und Teilprozessen

Gestaltung einer Prozessorganisation; Gestaltung eines prozessorientierten Rollenkonzeptes

Handlungsempfehlungen mit Maßnahmen und nächsten Schritten

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